No cabe esconder las decisiones estratégicas de la compañía tras un velo de documentos, datos y probabilidades.Enlace al artículo en CINCO DÍAS Leo, por sugerencia de Andrés Ortega, el libro de “Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers” escrito por John Kay y Lord Mervyn King. Se publicó en marzo de 2020, poco antes de la expansión global de la pandemia y, quizás por este motivo, me resulta de gran interés para la dirección estratégica. John Kay es una referencia académica de primer orden y un ponente habitual en conferencias, encuentros TED y otros espacios divulgativos. Lord Mervyn King fue el gobernador del Banco de Inglaterra entre 2003 y 2013. Vivió en primera persona la gran recensión de 2008 y su figura ha sido alabada por su templanza, más allá de las decisiones concretas. En tiempos de populismo financiero, no es poca virtud. Me interesa el libro porque ofrece una visión panorámica sobre la nueva estructura de la economía global. Desde 2008, se han consolidado dinámicas concretas: la reordenación del comercio global, el auge de China, la transformación digital, la industria de los datos y, sobre todo, la incertidumbre. Los autores defienden que el modo en que hemos estudiado y pensado la incertidumbre ha dificultado la toma de decisiones. El mundo carece de un sentido racional, una pauta que pueda reducir las decisiones a probabilidades (0 y 1, sí y no, blanco y negro) o un sentido teleológico. Más aún, los autores sostienen que las probabilidades ni siquiera existen en la mayoría de las decisiones económicas, empresariales y políticas. Con el mítico ejemplo de la moneda, se entiende bien que las decisiones basadas en cálculos matemáticos sin añadir el criterio social, histórico o antropológico fracasan. Tras la lectura, encuentro una vertiente aplicada, tres lecciones que comparto ahora. La arrogancia del dato. La adquisición de información ordenada y distribuida en tablas y hojas de dato ha inundado las mesas de la alta dirección. El dato indica. El dato señala. El dato asegura. Es un error transcendental en la medida en el que dato oculta un diseño de investigación, una pregunta, un paradigma. El dato no opera en el vacío y pensar que el dato es objetivo, prístino o probo impide entender la estructura que opera tras él. Los datos son respuestas sistemáticas, pero no son la verdad. En su dimensión política, los data politics ya se preocupan por los sesgos cognitivos que se generan en la creación de políticas públicas basadas en datos, pero sin contexto público o social. Del mismo modo, aquellas organizaciones que consideren que tienen razón porque tienen buenos datos desconocen el impacto de la incertidumbre radical en la cuenta de resultados. El criterio social. El acceso a las bases de datos tiende a convertirse en una commodity, ya que numerosas multinacionales ofrecen el mismo servicio. Será difícil diferenciarse por la vía de la acumulación y captura de datos, por lo que defiendo la recuperación de la noción de inteligencia directiva. El directivo tiene que ampliar su conocimiento en disciplinas sociales, tales como la historia o la antropología. La máquina ya extrae datos, pero carece de conocimiento social para liderar proyectos, empatizar con los clientes o generar confianza social. Ahí estará el valor diferencial de un buen directivo, puesto que los datos -acertados o no- se devalúan ante fenómenos inesperados. Así, defiendo que la captura de información puede externalizarse (empresas de servicios que provean de fuentes y tendencias), pero no así la toma de decisiones sobre qué preguntar a los datos, qué corrientes o disciplinas mezclar o qué dato nos oculta la verdadera intención del comprador o el usuario. Sugiero aquí leer la última obra publicada de Hans Ulrich Gumbrecht, quien desde la filosofía política y la sociología explica mejor que ningún otro informe las claves del éxito de la industria tecnológica de Silicon Valley. No busquen la idea de espíritu del tiempo en los balances o estados financieros. Cisnes negros, dragones y rinocerontes grises. A menudo, evaluamos a posteriori y pensamos que las decisiones que hemos tomado responden a modelos y taxonomías preexistentes. Las empresas innovadoras aciertan cuando rompen los cánones e inventan nuevos mercados, bien sean necesidades reales o estimulada. La virtud de la incertidumbre radical consiste conocer bien las estrategias triple A: anticipar, adaptar y actuar. Y, en este último punto, la acción exitosa requiere cualidades de liderazgo por encima de avales numéricos. De nuevo, aquí recurro a las reflexiones de Roger Martin para defender que el capitalismo creativo. El dato es intensivo en rutina y ahí es imbatible. Por eso, el directivo debe aportar otras cualidades a la organización: colaboración, credibilidad, confianza y reputación. En síntesis, la incertidumbre radical, ya antes de la pandemia, es el estado natural de los negocios. No cabe esconder las decisiones estratégicas de la compañía tras un velo de documentos, datos y probabilidades. La falsa sensación de seguridad que desprenden los planes de expansión, las hojas de cálculo o las previsiones perjudica a la organización y convierte al directivo en un mero ejecutor de programas. Ahí, además, la inteligencia artificial ofrece mejores resultados. No es, por tanto, el camino para resolver las crisis ni para transformar las instituciones. Ojalá la lectura del libro -con o sin COVID19 en el año 2021- nos permita dirigir las organizaciones con nuevas ideas.
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José Manuel Rábade RocaPh.D. Ciudadano crítico. Trabajando e investigando en seguridad, pero ante todo abierto al cambio. Archivos
Noviembre 2023
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