APORTACIÓN AL "PLAN DIRECTOR DE LA POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID" .

El Área de Gobierno de Salud, Seguridad y Emergencias, presentó el pasado día 31 de marzo el nuevo "PLAN DIRECTOR DE POLICIA MUNICIPAL DE MADRID", ... 

"que regirá la actuación de la Policía Municipal: una policía comunitaria y próxima, orientada a la resolución de problemas y a la prevención de conflictos, con un funcionamiento democrático y transparencia interna y trabajando en cooperación con otras entidades institucionales y ciudadanas".

Este nuevo Plan Director se construye en torno a cuatro variables. :

"En primer lugar, las necesidades de la población madrileña, expresadas a través de sus diferentes demandas de seguridad y convivencia; en segundo lugar, la opinión de los profesionales, de esos muchos policías que conocen a fondo, por su preparación y experiencia, el abordaje de la prevención y reacción policial; en tercer lugar, un programa político, el de Ahora Madrid, que ha sido validado a través de las urnas y de determinados pactos políticos para guiar las decisiones estratégicas; por último, y en cuarto lugar, la perspectiva municipalista, porque queremos ser muy respetuosos con la identidad local y municipal que ha de caracterizar a todo nuestro trabajo policial, a diferencia de otras fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado".

En el proceso de construcción del Plan Director se realizaron una serie de preguntas al colectivo profesional para intentar enriquecer el proceso de participación del mismo (éstas se incluyen en la pagina 87 y 88 del citado Plan, Sección  Anexos).
Hay que resaltar que este proceso ha querido construirse

 "también teniendo en cuenta la opinión de los profesionales del Cuerpo de Policía Municipal, que sois quienes mejor conocéis la identidad, la funcionalidad y el trabajo policial municipal en el servicio a las madrileñas y madrileños".
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​Además se ha contado con otras aportaciones del mundo académico, profesional, ONG´s, entre otros, (página 4 del citado documento).

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​En nuestro deseo intentar continuar en este proceso de debate y de construcción permanente, colaborativa y creativa de la ciudad y de sus distintos servicios municipales, y una vez publicado oficialmente el documento, creo que puede ser interesante mencionar algunas de las ideas que se propusieron (modestamente) para su futura confección. 
En futuras entradas del blog realizaremos un análisis detallado del Plan Director y un estudio comparativo con otras aportaciones interesantes de carácter nacional e internacional, que quizás contribuyan a repensar y debatir sobre el futuro de las organizaciones policiales en nuestras sociedades. 



PREGUNTAS PARA ENRIQUECER EL PROCESO PARTICIPATIVO DE LA CONSTRUCCIÓN DEL “PLAN DIRECTOR DE LA POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID”


Antes de nada quisiera agradecer el hecho de que se nos haga partícipes de algunos aspectos relacionados con el futuro de nuestra organización policial (Policía Municipal de Madrid), no obstante y en primer lugar, voy a intentar que mis opiniones estén sustentadas bajo cierto soporte “científico” y que éste sea lo más contrastado posible tanto en su aspecto teórico, como estratégico y operativo, nacional e internacional. Finalmente, el encaje de estos argumentos, debería ser entendido dentro de un marco estratégico superior para la ciudad de Madrid, que autodenominamos [1]: Ciudad Inteligente Sostenible de Proximidad,   en el que la Policía Municipal de Madrid, desde mi punto de vista, debería tener su futura evolución. (ver BIBLIOGRAFIA completa en este enlace)
 
1. Tres acciones decisiones organizativas de funcionamiento (interno) del trabajo policial
 
1.1 Una nueva filosofía basada en una “Estrategia global Policial que opera bajo una Inteligencia Policial Comunitaria” (Intelligence Led Policing): o de Policía centrada en la Inteligencia para la comunidad.
 
Ésta tiene su origen en el deseo de mejorar las prácticas policiales a través del análisis de la evidencia empírica, para centrar la organización en las demandas reales y en los problemas de nuestros ciudadanos (clientes).
“La policía es el público y el público es la policía”, estás palabras de Sir Robert Peel (fundador de la Policía Metropolitana en 1829) son términos ya clásicos que ligeramente actualizados reflejan parte de este nuevo modelo de Proximidad Inteligente.
 
Esta estrategia pretende centrarse en la prevención del delito y en estrategias de resolución de problemas concretos de la comunidad. La orientación a la solución de problemas pretende “recoger información sobre problemas relacionados con la zona en vez de  investigar un delito concreto cometido por un delincuente concreto”[2]. Este tipo de actuación surgió a partir del trabajo policial en a comunidad: la cooperación con otros asociados en materia de seguridad,  como
escuelas, centros comunitarios o asociativos, centros de viviendas sociales, organizaciones civiles, etc.
 
Según la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidades para los Derechos Humanos[3], una acción policial receptiva garantiza que:
 
- "la policía es sensible a las necesidades y expectativas de la población, sobre todo en la prevención y detección del delito y el mantenimiento del orden público.
- los objetivos de la acción policial se alcanzan de forma lícita y humana.
- la policía comprende las necesidades y expectativas de la población a la que sirve, y
​- las acciones de la policía son sensibles a la opinión y los deseos de la población. “
 
La Policía Municipal de Madrid (PMM), debería (apoyándome) en palabas de Jesús M. De Miguel[4]:
 
“no define los problemas, ni las prioridades, ni su solución : es la población quien establece las prioridades. La policía trabaja con la población de la comunidad para identificar, y para tratar de resolver, los problemas dentro del municipio (o barrio).”… la policía tiene que aprender a analizar la realidad social…es como si se conviertiesen en “sociólogos/as”. (pg.13). …
 
La PMM debe comprender lo mejor posible su entorno, su posible evolución, las distintas realidades sociales y responder de la manera más rápida posible a estos cambios (Rábade R., J.M. 2007, 1022[5]).
 
1.2 Todo ello exige cierta reestructuración orgánica, que debe cambiar los procesos de toma de decisiones, y por tanto las estructuras jerárquicas clásicas, y el organigrama actual. Se requiere de una mayor horizontalidad y descentralización. Es un modelo que juega entre la creación de “abajo hacia arriba” más que de arriba hacia abajo (este último representante del modelo reactivo tradicional policial)
 
El modelo pretende que las decisiones sean más colaborativas y centradas en las demandas poblacionales. Los policías son fundamentales para captar esa información (crítica) y para gestionar ese conocimiento, tanto de las tendencias futuras como de las presentes,  para que se trasladen dentro de una organización más plana y flexible. Sin embargo, eso exige de cierto cambio “cultural” centrado una innovación permanente (y creativa) del conocimiento social, así como de una “inmersión” policial en la realidad  social diversa.
 
Se debe lograr una administración policial interna más ágil. Aquí  las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones deben facilitar este cambio estructural interno, pero también externo para lograr recepcionar y gestionar adecuadamente las demandas (las aportaciones, las posibles mejoras o las críticas de nuestros ciudadanos -clientes). Sin embargo, esta agilidad y un mayor grado de horizontalidad debe ser también exigible y estar presente en la propia Administración (inteligente) de la ciudad.
 
1.3 La comunicación constante es el otro de los ejes de esta reforma, y ésta debe establecerse en ambas direcciones (Jesus M. Miguel, 2002, pg.14). La comunicación “intra” y “extraorganizacional” son fundamentales para que pueda lograrse este cambio estratégico (filosófico). De la sociedad, barrio, municipio y comunidad a la Policía, y de ésta a su organización, para volver mediante acciones a sus ciudadanos, y seguidamente pasar a evaluar sus resultados, y vuelta a su inicio (en un bucle de realimentación positivo continuo).
Las OACS,  las Unidades Integrales de Distrito, o cualquier (posible) puesto futuro de barrio (móvil o físico o virtual[6]), deben imprimir el mayor acercamiento y transparencia a la comunidad, así como la búsqueda de apoyo de ésta.
 
Hay que lograr una cierta “gestión compartida” : Ciudadano-Municipio-Policía-Ciudadano,  en un modelo que pretende llegar a ser una ayuda o incluso motor del cambio social. Esta operativa responde en la práctica al denominado modelo DARE que responde a las abreviaturas de:
 
Detección, Análisis, Respuesta y Evaluación. 
 
Unos servicios públicos inteligentes (tanto Municipales como Policiales), que quieren ser más efectivos, que intenten adaptarse rápidamente a los cambios, y responder de sus posibles errores, necesitan de una evaluación[7] (si es necesario incluso independiente). Esta evaluación al final será el mejor aval de sus logros.
 
Todo el conjunto de las funciones básicas policiales: prevenir y detectar el delito, mantener la seguridad pública, y prestar asistencia a las personas que lo necesiten, (entre otras como el tráfico, la vigilancia administrativa, etc.) deben girar entorno a una gestión inteligente de la información de y por la comunidad.
 
2. Que enfoque debería tener el modelo: demandas sociales, nuevos retos y necesidades de la ciudad de Madrid.
 
Como ya se ha adelantado en el punto anterior, según mi criterio el enfoque más adecuado, el modelo o filosofía policial municipal, debería basarse en una Estrategia Policial Comunitaria o de proximidad , centrado en la inteligencia comunitaria. Éste parte de la aproximación estricta a la comunidad ayudada por una actuación policial centrada en la inteligencia. En cierto sentido intenta hibridar el denominado modelo de:
 
- “Policía para la Solución de Problemas” - Problem Oriented Policing en inglés POP-
- con la Actuación policial Centrada en la Inteligencia. (Intelligence Led Policing).
 
Este enfoque exige que la policía sea proactiva (y en cierto sentido predictiva[8]) en la identificación de los problemas sociales/criminales subyacentes[9], siendo su objetivo crítico intentar reducir el crimen en sus raíces, más que ajustarse a la aplicación estricta de la ley, y lograr una aproximación estratégica a la comunidad donde desempeña su trabajo.
 
Este modelo exige una adaptación constante y en la medida de lo posible anticipatorio (predictivo[10]) o prospectivo. Sería necesario por lo tanto crear un organismo de Investigación, Análisis y Prospectiva (similar al Centro de Prospectiva de la Guardia Civil CAP [11] que desarrollaré en el punto 4 de acciones a introducir) .
 
3. Tres acciones que mejoren la satisfacción de la Policía Municipal de Madrid 
 
3.1 Debe haber un reconocimiento práctico y objetivo del desempeño profesional: tanto de las intervenciones, como del trabajo policial diario (la ficha profesional de servicios debería ser actualizada al siglo XXI) e influir decisivamente en los futuros ascensos.
 
Se debería replantear la felicitación profesional (hasta ahora en la Orden general del Cuerpo) para que sea algo verdaderamente sujeto a admiración tanto interna como externa dentro y fuera del colectivo profesional.
 
Se puede (y debe) hacer un uso inteligente de las nuevas tecnologías –con la salvaguarda de la protección de datos- tanto como de las más “antiguas” (revistas profesionales, boletines, tablones de anuncios) como de las redes sociales (Facebook, whatsApp, twitter, telegraf, etc) para intentar generar cierta admiración interna del trabajo bien hecho (de los logros profesionales) dentro del colectivo profesional, y por supuesto “externa”, a la comunidad barrio, municipio y medios de comunicación, donde se integra.
 
No se debería impedir (como legislativamente ocurre en la actualidad) que reconocidos profesionales vean limitado su ascenso por no haber llegado a tener estudios universitarios. De hecho (en la práctica) éstos no garantizan por sí mismos un desempeño ejemplar en el ámbito policial. Se debería intentar plantear una carrera  profesional policial de ámbito local primero (pero también nacional-federal-comunitario CC.AA).
 
3.2 Se debería garantizar un grado de neutralidad profesional adecuado,  la PMM debería poder formarse un criterio profesional (aséptico-neutral) sobre lo que es su práctica profesional, dentro de un equilibrio (complejo) entre las demandas políticas y las ciudadanas, no siempre coincidentes.
 
3.3  Abrir en un futuro (próximo) el Reglamento General del Cuerpo de la PMM a todo el colectivo profesional de Madrid y a la comunidad (esto es los ciudadanos de Madrid) como ya se ha hecho en otras latitudes (en Nueva Zelanda por ejemplo). Éste debería responder a las nuevas necesidades tanto de ámbito interno como  externo. 
Igualmente se debería crear un cómpendio de práctica profesional policial (por ejemplo un Manual de Policía Comunitaria centrado en la Inteligencia ) basado en la aportación de todo el colectivo (PMM), - y si es posible de otras comunidades policiales y académicas - que pueda ser reconocido a nivel nacional (e internacional) por su eficacia, profesionalidad y como guía de buenas prácticas.
 
4. Tres acciones que eches en falta, o bien introducirías  o bien potenciarías
 
4.1  Se debería crear un organismo de:
 
 Investigación, Análisis y Prospectiva. 
 
Éste debería ayudar a analizar las nuevas demandas ciudadanas, o las nuevas formas de entender lo que debe ser un servicio público policial “equivalente” en el siglo XXI a ciertos servicios básicos como el sanitario, la seguridad social, la educación, etc. (Jesus M. Miguel pg. 15 2001).
 
En segundo lugar se debe priorizar el trabajo de (1) investigación y (2) análisis (3) y la prospectiva, (o de futuro) tanto para el servicio policial, como para entrever la ciudad y sus necesidades . Siguiendo en la línea de José M. Blanco (Director del Departamento de Prospectiva de la Guardia Civil):
 
“analizar las tendencias que afectan a la economía, política, sociedad, o tecnología  que puedan incidir en la seguridad de los ciudadanos en las ciudades”. 
 
Este centro deberá tener entre sus funciones principales ayudar a prevenir la denominada sorpresa estratégica[12] o los denominados cisnes negros[13] , como han sido considerados los atentados terroristas del 11 de septiembre , o de 2004 en Madrid.
 
La Innovación (y la investigación) y la creatividad, marcan las pautas de la sociedad presente (y probablemente futura), en este sentido se debería potenciar – en la medida de lo posible- la Unidad (División en la actualidad) centrada en Proyectos Europeos[14], por su implicación estratégica en este tipo de innovaciones policiales y tecnológicas (aunque también sociales).
Por ejemplo, la PMM participó, en su primer proyecto europeo en COMPOSITE[15], en el que se comparaban diferentes cuerpos policiales europeos (más de veinticinco fuerzas de policía de diez países europeos) y analizaba sus puntos fuertes, sus debilidades, sus oportunidades y sus amenazas, así como las buenas prácticas que han implementado[16]. En la actualidad se ha presentado a numerosos proyectos (sobre Radicalización, Inmigración, etc. ) y trabaja en otros como LASIE (sobre un software para la Policía Judicial en colaboración, entre otros con la Policía Metropolitana de Londres). Finalmente, se debería intentar que los ingresos obtenidos a través de esta financiación europea, repercutieran directamente en los diferentes servicios policiales (en LASIE por ejemplo en la Policía Judicial).
 
4.2 Crear una red de comunidades de práctica[17] securitaria con partes interesadas (o stakeholders):
 
- la seguridad del estado, la academia, la seguridad privada, la industria, think tanks, y sobre todo los ciudadanos,
 
Todo ello ayudará a concretar unas nuevas políticas en seguridad más próximas pero sobre todo cada vez más eficientes. Se trata de potenciar al máximo posible lo que puedan hacer otras  instituciones: partiendo de la población[18], las distintas policías, la investigación académica (la ciencia) multidisciplinar, la inteligencia, y el sector privado.
Un modelo interesante de esta red podría ser un “laboratorio de ideas” multidisciplinar, “glocal” (internacional-nacional-local) y en la medida de lo posible virtual,  que responda con agilidad y creatividad y  genere conocimiento práctico y operativo, bajo la premisa de que “no hay expertos en lo que será…para convertirse en un experto del futuro es necesario tener más visión que experiencia”[19]
 
4.3 La formación policial es un ámbito estratégico y clave en el proceso de evolución/adaptación  de la cultura y la práctica policial hacia la solución de problemas e inteligencia. Sería necesario  crear un “repositorio” digital de conocimiento policial basado en la “ciencia/s de la seguridad” y en el bagaje práctico policial, que se suministraría a todos los agentes (desde los nuevos a los más veteranos). Éste se debería ir completando (progresivamente) en base a los cambios sociales/legislativos/operativos que se vayan produciendo. Resulta lamentable que el conocimiento de la práctica policial (basado en la experiencia profesional) se pueda perder sin estar suficientemente sistematizado y puesta a disposición de toda la comunidad policial local.
 
Los cambios en la legislación (por ejemplo) deberían ser readaptados, a la práctica y las necesidades policiales . Este proceso debe ser trabajado por el mundo académico y el policial, sería un papel crítico a realizar por el CIFSE (Centro Integral de Formación en Seguridad y Emergencias) u otro centro similar. Éste debería estar sustentado por profesorado tanto del mundo universitario como de la práctica policial (nacional, autonómica y local: Policía Nacional-Guardia Civil- Ertzainza-Mossos- Foral- Policía Municipal y Locales). Los contenidos policiales presentes y futuros deberán responder a este cambio de filosofía policial.
 
Se debería intentar crear (o liderar) dentro de este servicio (CIFSE o similar), una Red de “conocimiento y práctica policial”[20] a nivel Nacional/Autonómico/Local (y si es posible europeo) que trabajara los contenidos comunes de ámbito policial. El ahorro en costes sería tremendo y la unificación de criterios en la estrategia y operativa policial nacional (autonómico/local) una fuerza futura extraordinaria. La utilización de nuevas tecnologías de la información ayudaría enormemente a este cambio (por ejemplo, Skype, youtube, etc.)
 
5. Tres cuestiones que entiendes que no deben estar en la organización o en el trabajo policial
 
5.1. La organización debe volcarse hacia la transparencia. La falta de ésta genera situaciones muy negativas tanto en el ámbito interno y en el posible reconocimiento externo de este colectivo. El uso de las nuevas tecnologías facilitaría mucho que la PMM estuviera el corriente (y coparticipara) en determinados ámbitos de decisión táctica e incluso estratégica. Y que la comunidad , a su vez, esté al corriente  y moldee la evolución de su policía.
 
5.2 Se debe garantizar que no se produzcan posibles “influencias tanto externas-internas” en el ingreso y en el ascenso y promoción  del funcionario de policía.
 
5.3 Corrupción. Siempre habrá personas (o colectivos) interesadas en influir en el trabajo policial, pero la propia institución debe garantizar internamente y de manera ágil, y profesional, que esta situación este lo más alejada posible de su práctica profesional.
 
6. Que unidades o trabajos  habría que  disminuir o suprimir
 
Sin duda este modelo expuesto requeriría de una readaptación de unidades/servicios  actuales, para que respondan a un criterio de proximidad (inteligente) a la comunidad.
 
 
7. Que Unidades o trabajos habría que crear o potenciar
 
7.1 Se debería potenciar la Policía Judicial en el ámbito competencial de la Policía Municipal de Madrid. Los delitos menores , que sin embargo suelen ser los más demandados y agradecidos por la ciudadanía, son uno de los ejes que debería priorizar una policía que además quiere centrarse en la convivencia y la proximidad. Los logros de esta Unidad(s), su conocimiento, deberían repercutir directamente en un servicio inteligente centrado en la comunidad
 
7.2 Se debería crear una Unidad de Inteligencia del Tercer Entorno[21] (o CIBER).
Al entorno natural, y al de la ciudad, nuestra civilización tecnológica ha creado un “nuevo espacio”, también denominado ciberespacio:
 
“Cada vez estamos más conectados a sistemas informáticos de modo que suelen escapar a nuestra compresión. Lamentablemente estas conexiones son por completo vulnerables y no deberían merecer nuestra confianza, son unos cimientos muy frágiles sobre los que construir la sociedad de la información del siglo XXI“ en palabras de Marc Goodman [22] (policía e investigador académico  ) – Future Crimes 2015 -
 
Quizás pueda resultar sorprendente pero nuestra tecnología informática esta repleta de errores,  fallos e invasores[23], así como de delincuencia “este nuevo sistema operativo de la sociedad” –este tercer entorno- esta sujeto a un tipo de delincuencia local y global (glocal) para la que la PMM debería intentar poder dar una respuesta suficientemente adecuada. El propio Ayuntamiento de Madrid debe asegurar su sostenibilidad (inteligente) futura en este nuevo espacio.
 
7.3 Se debe crear una Unidad de Derechos y Libertades o Unidad de Gestión Inteligente  de la Proximidad (Municipal) (o de Convivencia Sostenible Municipal)  centrada en la ayuda comunitaria y en el servicio a  los más desfavorecidos (minorías sociales, menores, mayores, victimas de violencia domestica, colectivo LGBT,  entre otros), con la ayuda (imprescindible) de otros recursos de ámbito local/regional y nacional .
 
 
8. Alguna otra aportación.
 
Según mi punto de vista, los futuros cambios que se planteen deberían estar sustentados por experiencias policiales basados en la cultura estratégica y la operativa policial, tanto nacional como internacional, además de por el conocimiento académico (científico),  las demandas/requerimientos ciudadanos y la opinión del propio colectivo (de la que esta su petición, es una buena muestra). 
 
Estoy seguro de que hay suficiente experiencia en estos diversos colectivos, para plantear cambios razonables, que respondan a las necesidades presentes, pero sobre todo a las que vayan permitiendo construir un mejor futuro profesional.
 
Sin embargo, es obvio que el supuesto “ideal” debe estar respaldado, al final, por  un presupuesto (normalmente insuficiente) y un colectivo profesional suficientemente numeroso,(y en estos momentos no lo es)  que pueda respaldar este cambio de filosofía y cultura en el ámbito policial municipal. Por todo ello, probablemente se deberían priorizar inteligentemente los cambios que se pretendan acometer.
 
Finalmente, quisiera finalizar con esta cita de Osse Anneke (2007) del informe de Amnistía Internacional sobre la labor policial:
 
“No se debe obviar que la policía recibe sus poderes del Estado (Municipio), representado por los políticos en el Parlamento (Ayuntamiento) y en los ministerios (concejalías) y debe “ganarse” su uso de  la población. De hecho, la acción policial exige un delicado equilibrio entre hacer lo que la gente quiere que se haga –es decir servir a las comunidades-, servir a quienes están en el poder y que en última instancia controlan a la policía, y decidir con autonomía qué se debe hacer para mantener el orden y garantizar la seguridad, es decir, formarse un criterio profesional y neutral sobre lo que se debe hacer”[24] (Osse Anneke, pg.115, 2007)
 
 
Muchas gracias.
 
José Manuel Rábade Roca.


Bibliografia 

[1] Rábade R., Jose M.; Gil, Miguel A.;  Vaquero, Manuel J. Inteligencia Sostenible de Proximidad como ampliación de la Comunidad de Inteligencia .Sustainable inteligence of proximity as an extensión of the smart community (de inminente publicación en la Revista  Inteligencia y Seguridad. Revista de Análisis y Prospectiva (Marzo 2016) http://www.plazayvaldes.es/libro/inteligencia-y-seguridad-revista-de-analisis-y-prospectiva-no-17/1584/ 

[2] Osse Anneke. Entender la labor policial. Recursos para activistas de derechos sociales. Ed. Aministia Internacional 2007 pg.102 y ss.

[3] Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidades para los Derechos Humanos  Derechos humanos y aplicación de la ley: Manual de capacitación de derechos humanos para la policía. 1997

[4] Jesús M. De Miguel Prologo pgns. 9-15 (en Torrente, Diego . “Desviación y Delito”, Alianza, 2001)

[5] Rábade Roca, J.M. Tesis Doctoral: “Complejidad, Comunicación, redes y organizaciones policiales” 2007.

[6] No se debería obviar la ayuda del servicio telefónico de la ciudad (091-010, etc) como otro recurso fundamental en esta aproximación inteligente a la ciudad. Por ejemplo del call center de Nueva York (número 311): que da información sobre más de 3000 servicios del Ayuntamiento: permite informa por ejemplo, de la reparación de baches, vehículos abandonados, aparcamientos, calendario escolar, ruidos, quejas, etc. Un rasgo crítico de este servicio es su responsabilidad cívica: gracias al servicio, que les permite informar sobre las farolas rotas, o las pintadas, o las obras en horarios intempestivos, los ciudadanos pueden resolver problemas que observan en su propio entorno. Un número muy elevado de estas informaciones están relacionadas con los servicios de policía de Nueva York. (JOHSON, Steven (79-89, 2013). Futuro perfecto, sobre el progreso en la era de las redes. Madrid, Ed.Turner.).

[7] Hay ejemplos internos dentro de la organización policial municipal en Madrid y otros como los que ponen en práctica el ejército norteamericano la ARR (After Action Review) ver: http://betterevaluation.org/evaluation-options/after_action_review . El examen después de la acción es un modelo sencillo para facilitar esta evaluación. También  el Center for Army Lessons Lerarner, (https://call2.army.mil/Login.aspx?ReturnUrl=%2f ) que podrían ser buenos ejemplos para ejercer en la práctica dentro de la enseñanza policial.

[8] Proyectos pioneros en Europa como el DataDetective (Herramienta de minería de fuentes externas e internas desarrollada por Sentient Information Systems) afianzan las teorías que la minería de datos y la inteligencia en proyectos de seguridad pública, son necesarias y juegan un papel fundamental a todos los niveles; operacional, táctico y estratégicos de toma de decisiones.
 
En España, la cátedra de Castellón de prevención del delito está trabajando en este tipo de sistema predictivo (http://www.catedraeurocop.uji.es/direccion/ ).
 
También Miguel Camacho Collados, inspector de la Unidad de Planificación Estratégica y Coordinación de la Policía Nacional e investigador del departamento de Estadística e Investigación Operativa de la Universidad de Granada, están trabajando en un sistema informático rápido y barato que permite predecir los delitos y organizar mejor los turnos policiales. (http://secretariageneral.ugr.es/pages/tablon/*/noticias-canal-ugr/desarrollan-un-sistema-informatico-rapido-y-barato-que-permite-predecir-los-delitos-y-organizar-mejor-los-turnos-policiales#.VsS4rMcvZET )
 

[9] Para su creador: “la policía señala grupos de incidentes referidos tanto a delitos como alteraciones del orden público en los cuales la organización  tiene responsabilidad, en segundo término los  somete  a exámenes minuciosos (elaborados bajo la responsabilidad de experimentados analistas criminales y de personal profesional con conocimientos amplios en el campo de las operaciones policiales) con la firme determinación de que lo aprendido recientemente acerca de cada problema criminal, llevará al descubrimiento de nuevas y más efectivas formas estratégicas para enfrentarlo”
Ver:  Herman Goldstein ver: http://www.popcenter.org Center for Problem-Oriented Policing.
O también:  M. Scott, J. Eck, J. Knutsson and G. Goldstein. Environmental Criminology and Crime Analysis, Richard Wortley,Lorraine Mazerolle. Capt. 12. Problem-oriented policing and environmental criminology pgns. 222 and ss.

[10] O iniciativas que en los Estados Unidos llevan funcionando ya algunos años como el proyecto de policía predictiva Predpol de Los Angeles Police Department (http://www.predpol.com/category/los- angeles-police/ ; También: http://elpais.com/elpais/2012/07/30/opinion/1343645107_377948.html

[11] Ver:  http://www.guardiacivil.es/es/institucional/estructuraorganizacion/orgapoyo_1/index.html

[12] E. Schemidt, J. Cohen. El Futuro Digital, pg. 261,  Anaya 2014

[13] N. Taleb El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable. Paidos, 2008.

[14] Creo necesario señalar que en la actualidad ejerce allí mis funciones, aunque dado el eje de mis argumentos se entenderá, espero que suficientemente, el interés presente y futuro, de esta División para la PMM.

[15] Los cuerpos policiales que participan en este macroproyecto fueron:
Gendarmerie Nationale, Francia; Police Yorkshire and Humber region, Reino Unido; Yorkshire Forward, Reino Unido; National Policing Borrad, Reino Unido; National Policing Improvement Agency, Reino Unido; State Police of Rhineland-Palatinate – Landespolizei Rheinland-Pfalz, Alemania; State Police of Berlin - Polizei Berlin, Alemania; Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD), Países Bajos; Police Force Rotterdam – Rijnmond, Países Bajos; Police Force Amsterdam – Amstelland, Países Bajos; Police Force Brabant-Noord, Países Bajos; Police Force Gelderland Zuid, Países Bajos; The Ministry of Interior, Macedonia; Local Police Force (zone), Bélgica
Federal Police, Bélgica; Romanian Border Police, Rumanía; The Czech Republic Police Force, República Checa; Ministry of Defense – Carabinieri, Italia; UCPFP (Ufficio di Coordinamento e Pianificazione delle Forze di Polizia), Italia; Ministry of Finance – Guardia di Finanza, Italia
Ministry of Agriculture – Corpo Forestale dello Stato, Italia; Ministry of the Interior- SPFP (Scuola di Perfezionamento delle Forze di Polizia), Italia.  Albanian State Police, Albania; PAMECA III (Police Assistance Mission of the European Community to Albania), Albania; Policia de la Generalitat de Catalunya – Mossos d’Esquadra, España y finalmente la Policía Municipal de Madrid., España

[16] MILA GASCÓ HERNÁNDEZ Instituto de Governanza y Dirección Pública (ESADE-Universdad Ramon Llull); EDUARD SALLENT PEÑA2 Intendente de la Policía de la Generalitat – Mossos d’Esquadra. Comisaría General de Relaciones Institucionales, Prevención y Mediación, en
EL PROYECTO COMPOSITE SOBRE GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES POLICIALES
http://www.raco.cat/index.php/RCSP/article/view/264679 2013: Num.: 26 marzo edición en castellano

[17] Rábade Roca (pag. 1024-1025; 2007)

[18] Existen interesantes iniciativas como las “lonjas de ciencia”, bazar de ciencia o science shops, que han intentado (sobre todo en Holanda y Reino Unido ) en atender a las necesidades ciudadanas bajo una investigación caleidoscópica, independientes y coparticipativa. Estas entidades de ciencia de barrio pretendían otorgar a las reclamaciones ciudadanas el mayor rigor posible, basándose en la investigación experimental y en la discusión pública.

[19] Senor, D. Y S. Singer. “Start-Up Nation”. Madrid, 2012.

[20] Rábade R., J.M (2007, 1023)

[21] Las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones (NTIT) están posibilitando un escenario "que difiere profundamente de los entornos naturales y urbanos en los que tradicionalmente han vivido y actuado los seres humanos" (J. Echeverría, 1999, pág 14).
 
Por poner un ejemplo reciente y como contraste: “Por un módico precio, que va de los cinco a los 50 euros, este grupo de ciberpiratas, situados en Rusia e Irán, ofrecen sus servicios para llamar a través de una cuenta de Skype robada a institutos, estadios, oficinas o tribunales, anunciar una amenaza de bomba/ametrallamiento, etc. -falsa en todos los casos- y conseguir evacuar un centro”.
http://www.elconfidencial.com/mundo/2016-02-15/quieres-distraer-a-la-policia-mientras-cometes-un-delito-escribenos_1151462/  (fecha 15.02.2016)
 

[22] Goodman, Marc. Future Crimes. (Los delitos del futuro. Planeta, 2015)
Si se analizamos las implicaciones de los datos de inteligencia policial de los atentados recientes de París o los de Bombay -2008- en ellos:  “Diez hombres, armados no sólo con armas, sino también con tecnología, fueron capaces de paralizar por completo una ciudad de doce millones de habitantes, la cuarta mayor metrópolis del mundo, en un acontecimiento que se retransmitió en directo en todo el planeta”
Estos terroristas fueron perfectamente capaces de recopilar inteligencia de código abierto en pleno ataque (mediante los medios de comunicación tradicionales, Internet, los móviles, y las redes sociales) y usarlos para adoptar decisiones operativas de manera sincrónica. ( Future Crimes, 133 pg.).

[23] En 2013 un grupo de ciberladrones realizaron treinta y seis mil operaciones en persona en diez horas y en veintisiete países, embolsándose la asombrosa cifra de 45 millones de dólares. Goodman, Marc. Future Crimes. (Los delitos del futuro. Planeta, pg. 584, 2015)
 

[24] Osse Anneke. Entender la labor policial. Recursos para activistas de derechos sociales. Ed. Aministia Internacional 2007 pg.115 y ss.


ENLACE:
Presentación del PLAN DIRECTOR (youtube)